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Economia, Estrangeiros, Governo, Grandes Projetos, Internacional, Minério, Multinacionais

A China e – no – Pará

Não preciso ressaltar a importância deste texto do advogado paraense (nascido amapaense) Francisco Rohan de Lima, prelúdio de um livro cuja edição está concluindo. É longo, necessariamente longo, sobretudo para o padrão internet. Mas o leitor terminará a leitura sabendo em qual território firma os seus pés e em que mundo se situa o Pará contemporâneo.

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O caderno de Xangai

Em texto de memórias afetivas, o autor recapitula as circunstâncias e bastidores da operação que, no seu conjunto, constitui um dos maiores negócios comerciais do Brasil com a China.

por Francisco Rohan de Lima[1]

Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um com um pão, e, ao se encontrarem, trocarem os pães, cada um vai embora com um.

Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um com uma ideia, e, ao se encontrarem, trocarem as ideias, cada um vai embora com duas.

Provérbio chinês

Foi no verão de 2001. Eu vinha dirigindo às oito horas da manhã numa das pistas que contornam a Lagoa Rodrigo de Freitas, no Rio de Janeiro, quando o celular tocou. Era Sérgio Leite, meu amigo e companheiro de trabalho na então Companhia Vale do Rio Doce, numa ligação da China. Ele havia sido enviado para servir na Rio Doce Shanghai e reportava-se a Renato Neves, um veterano da área comercial da companhia, que chefiava a Rio Doce Ásia, com sede em Tóquio.

Depois de algum tempo enfurnado nas províncias chinesas, fazendo contatos, almoçando e jantando cinco vezes por dia com potenciais clientes, visitando usinas siderúrgicas de todo tipo espalhadas naquele imenso território, Sérgio, ele próprio dotado de um espirito zen, achou que tinha atingido o ponto exato de negociar com os chineses aquele que, no seu conjunto de operações comerciais com a China, viria a ser o maior negócio da história da Vale. Havia uma confiança mútua e efetiva entre nós. Havíamos comprado e vencido juntos muitas brigas representando a Vale no setor siderúrgico, sempre bancados pela diretoria da companhia. Sérgio, quase sempre calmo e tranquilo, sabia que eu estava engajado em muitas operações da empresa. Por isso foi peremptório ao celular: “Preciso de você aqui. Está na hora de sentar com os chineses. Vamos caçar o elefante!”.

A equipe e a governança

Na época, eu era o gerente geral jurídico responsável pelas fusões & aquisições da empresa. Pouco a ver com o assunto, que era comercial, área de vendas. Mas fui indicado pela diretoria. Designei Larissa Souza Lima como advogada assistente e preparamos a viagem. Larissa era egressa da Shell e fora recrutada, selecionada, admitida e treinada por mim. Dotada de inteligência cortante e espirito prático, tinha o perfil para manter a papelada em ordem e trabalhar novas ideias com a mente aberta. Quando você é anárquico, precisa de um parceiro com pensamento lógico e muita sensatez para os riscos; não ao ponto de repelir a criatividade, e sim incentivá-la de forma racional. Ela tinha o perfil exato.

Mais tarde, eu juntaria à equipe um advogado meticuloso, profundo conhecedor dos contratos de venda de minério de ferro. João Evangelista Neto tem um perfil de negociador que ilude os contrários. Ele faz o humilde, o aprendiz, o ingênuo. Mas não se deixe enganar. É uma raposa matreira, sem deixar de ser leal com o adversário. João foi uma peça crucial.

Na reunião de diretoria, passamos duas horas tentando convencer o presidente da Vale a autorizar a missão. Ele estava com a cabeça em outro lugar e mandou apressar a apresentação do projeto. Tinha um compromisso de almoço na FIRJAN, a poderosa federação das indústrias do Rio de Janeiro e, alegando que o projeto não estava maduro, suspendeu a reunião e protelou a decisão. Pois bem, duas horas depois, ao final do almoço na FIRJAN, foi assediado pelos repórteres de economia que cobriam o regabofe e, pensando na manchete e em sua foto na primeira página da Gazeta Mercantil, na edição do dia seguinte, anunciou: “A Vale quer a China”. Assim, soubemos pelos jornais que o CEO havia, afinal, autorizado a missão. O mundo e a concorrência também. Costumo citar esse case sobre governança corporativa errática nas minhas aulas.

Por via das dúvidas, abri um caderno espiral e o apelidei de O Caderno de Xangai. Nele, eu anotaria as minhas observações sobre o método chinês de negociar. No final dos anos oitenta fui aluno de Roger Fisher em Contratos & Negociações na Harvard Law School, onde, além de desenvolver técnicas e estratégias de negociação de contratos, adquiri esse hábito de anotar elementos culturais e procedimentos adotados pelos adversários no curso das tratativas. Eu não imaginava que me seria útil para o artigo que viria a escrever.

O Partido e o impasse

Cerca de sete meses depois, e após muitas viagens à China, fechamos o contrato. Quer dizer, achávamos que tínhamos fechado. Quando visitar a China, você não vai tomar conhecimento da maior instituição chinesa. Vai ver a Grande Muralha, vai ver a cidade sagrada em Beijing, vai ver uma multidão andando de bicicleta, vai ver os grandes espaços urbanos e a sofisticação de uma cidade cosmopolita como Xangai. Mas não vai ver nem ouvir, nem sentir, a maior instituição da China: o Partido Comunista. É como Deus. Só que Deus não existe. O Partido, sim. E, ao contrário de Deus, o Partido é onisciente, onipresente e onipotente. Pra valer. Num dos inúmeros jantares, um chinês me confidenciou que seria impossível administrar mais de um bilhão de pessoas sem o Partido. Eu citei para ele uma frase de Jean-Luc Godard. O cineasta francês disse, certa vez, que “Mao Tsé-Tung foi um grande cozinheiro”. O chinês olhou-me espantado. Antes que o espanto virasse indignação, eu completei a frase de Godard: “Deu de comer a bilhões de pessoas”.[2] Então, ele sorriu e desmanchou o espanto. E fizemos um brinde à nova China.[3]

Pois bem, conforme as partes declaram na mesa de negociações, julgávamos tudo resolvido. Dias depois, recebemos uma mensagem dos chineses: “Temos uma condição adicional. Queremos uma mina de ferro no Brasil”. Tradução: “O Partido exigiu uma mina de ferro no Brasil”. O assunto era tão relevante que jamais poderia ter sido concluído sem as bênçãos de Deus. E os deuses, como sabemos, sempre têm condições adicionais. Está na Bíblia. O Livro de Jó que o diga.

Na Vale, foi um Deus nos acuda. Os engenheiros (sim, a Vale sempre foi uma empresa de engenheiros, o que explica a sua notória eficácia operacional – Brumadinho à parte, sendo que nesse caso a barragem construída à montante não foi feita pela Vale, mas esse desastre é ferida aberta no peito dos engenheiros da Vale, com certeza) depois da privatização, perderam espaço para os homens de finanças. Pois bem, os engenheiros das áreas operacionais e comerciais opuseram-se, em sua maioria, a entregar qualquer mina da companhia aos chineses. Para desgosto dos negociadores de ambos os lados, o impasse ameaçou dominar o cenário.

A solução

Recusamo-nos a aceitar o impasse e, valendo-nos de uma forte cultura jurídico-societária, propusemos a formação de uma empresa do tipo joint venture com os chineses, mediante as seguintes condições: 1) a Vale destacaria de seu portfólio uma mina fora de Carajás, cujo minério seria de qualidade média, apropriado para misturas (“blending”) para formar uma empresa do tipo S/A, de capital fechado; 2) os chineses deteriam metade do capital com ações preferenciais, sem direito a voto; 3) a Vale deteria a outra metade do capital com ações ordinárias, com direito a voto; 4) a mina seria arrendada à Vale; 5) os chineses receberiam parte dos resultados justos do arrendamento via dividendos[4]. Desse modo, o Partido seria atendido: a China seria coproprietária de uma mina de ferro no Brasil. E os engenheiros da Vale ficariam satisfeitos, porque, afinal, a Vale seria controladora efetiva da mina da qual continuaria a ser coproprietária. Dissolvemos o impasse com essa proposta, que acoplou ainda mecanismos compensatórios bilaterais de opções de venda de direitos. A joint venture chama-se Baovale. Hoje a solução parece óbvia, mas dissolveu o bloqueio na época, eliminando as resistências.

Quando os chineses vieram ao Brasil para assinatura do acordo, ainda em 2001, a chefe da delegação chinesa e presidente da BaoSteel, fez um pedido intrigante ao presidente da Vale: ela gostaria de visitar a diretoria jurídica da companhia. Queria ser apresentada aos principais advogados. Os chineses foram assistidos por um dos grandes escritórios de Nova York. A Vale fora assistida pelos próprios advogados do seu departamento jurídico. Ficou muito impressionada que a solução do impasse tenha sido doméstica. Queria saber como funcionava o jurídico da empresa. O presidente da Vale faleceu sem saber por que naquele dia acompanhou os chineses ao seu próprio departamento jurídico. Depois de anos na companhia, incluído o período anterior como membro do conselho de administração, foi a primeira vez na vida dele também.

O impacto

Essa joint venture com o Grupo BaoShan, além de pavimentar o acesso da Vale para esta gigante chinesa do aço, alavancou de forma extraordinária o consumo de minério de ferro pelas demais siderúrgicas chinesas, inicialmente através do Rio Yangtze, pelo efeito espelho e pela logística da distribuição a partir de portos costeiros ou na foz daquele grande rio, via barcaças, até as usinas siderúrgicas da cabeceira do Yangtze.

A abertura de grandes portos no norte da China, que teve início com a inauguração do Porto de Quingdao, possibilitou a chegada de navios maiores (capsizes acima de 250.000 tons), permitindo o desembarque de forma competitiva do minério brasileiro. Iniciava-se, assim, uma jornada vitoriosa para o minério de ferro de Carajás, fruto da grande interação técnica com as usinas daquela região, que buscavam no exemplo da BaoSteel, a parceira da Vale, o enriquecimento de seu minério com a utilização do minério brasileiro. Nascia uma concorrência técnica entre as usinas do norte da China com as usinas do Yangtze pela maior participação do minério de ferro brasileiro, substituindo os concentrados domésticos caros e de manuseio difícil e oneroso.

Outro ponto importante alavancado por essa joint venture foi o desenvolvimento dos navios de grande capacidade – os ULOC (Ultra Large Ore Carriers) – enormes graneleiros, com capacidade superior a 400.000 toneladas, que vieram conferir grande competitividade ao minério brasileiro, surgindo assim os navios Valemax.

A presença de centros de distribuição de minério de ferro na China, como benefício da joint venture, tornou-se uma prática em outros portos chineses, o que tem conferido grande vantagem competitiva ao minério da Vale, principalmente pela oportunidade das usinas mais interioranas e mesmo algumas costeiras, receber seu minério na modalidade Just in time.

Finalmente, a criação da Baovale foi um divisor de águas no comércio bilateral Brasil e China. Nosso país beneficiou-se enormemente da credibilidade da Vale no comércio internacional de minérios e essa credibilidade foi aproveitada em outros diversos setores, como o agrobusiness, por exemplo. A relação da companhia com os chineses é estável, mesmo com os solavancos, não raro estúpidos, do nosso atual governo com a China, naquilo que os veteranos do Itamaraty chamam, em voz baixa, de “unprofessional”, para usar um jargão educado.

INDICADORES DA INDÚSTRIA DE FERRO-AÇO NA CHINA 
Indicadores (milhões toneladas/ano)19992021Múltiplos
Produção de aço110110010
Importação de minério de ferro50110022
Importação de minério de ferro da Vale516032

                  Fonte: BNDES, CISA, Sérgio Leite, combinados.

Mesmo uma leitura rápida desse quadro nos mostra: 1) a alta competividade internacional no mercado de minério de ferro; 2) o crescimento desproporcionalmente favorável à Vale; 3) a alavancagem no valor de mercado da Vale, pois o caixa da companhia reflete direto no preço das ações (o valor da empresa saltou de US$ 11 BI, em 2002, para US$ 200 BI, até a crise global de 2008; oscilando atualmente – 2022 – na casa dos US$ 90, ou seja, R$ 350 BI); e 4) a coluna de múltiplos na tabela mostra que a maior agregação de valor foi da Vale.

Ainda sobre Carajás e a China, um assunto relevante aos paraenses, basta verificar os dados tributários. A Vale é a maior contribuinte, direta, dos impostos estaduais do Pará. Quanto aos municipais, os municípios de Paraopeba e Canaã dos Carajás, onde a Vale atua, são dos maiores em arrecadação da cota-parte do ICMS no Pará, superando Belém, o de Parauapebas, e o terceiro maior, Canaã. Sem falar nos royalties pagos diretamente a esses municípios[5]. Cabe à população, à imprensa, à opinião pública e aos eleitores exigir transparência e bom uso dos recursos bilionários recolhidos pontualmente aos municípios e ao Estado do Pará. A atividade minerária é finita. Mas seus benefícios sociais podem ser de longa permanência e de amplo alcance quando investidos em infraestrutura, saúde e educação de qualidade. Os maus administradores públicos podem estar jogando fora o futuro. Menos por acolher a mineração de larga escala e mais por incompetência, desperdício e corrupção. Depois, é inútil espinafrar o capitalismo, embora esse recurso retórico seja inesgotável.

O guanxi

O Caderno de Xangai contém, ainda, uma história sobre o guanxi. Explico: numa tarde em Xangai, com as negociações caminhando bem, refletia com o meu amigo Sérgio Leite, chamado pelos chineses de Li Sai-Ti, sobre as dificuldades e os avanços na construção da parceria com a China. Sérgio me dizia sobre um dos seus maiores aprendizados com a sua permanente e intensa interação com os chineses: o guanxi!

Contou-me que, nos idos de 1999, um experiente negociador chinês vendo nele um marujo recém-desembarcado, mas movido por uma inexplicável simpatia, disse-lhe que se quisesse ter sucesso fazendo negócios com os chineses teria que aprender e praticar o guanxi, relações interpessoais. Sérgio replicou que isso é “muito fácil para mineiro, que costuma entrar nas casas pela porta da cozinha e se assentar ao redor do fogão de lenha”. O chinês sorriu e arrematou: “Li Sai-Ti, compre um segundo fígado e você se preparará para conhecer o significado de guanxi”.

Pouco tempo depois, Sérgio começou a compreender o guanxi. Trata-se de um estágio do relacionamento interpessoal, desenvolvido em torno de uma mesa onde se come e, sobretudo, se bebe muito, a ponto de se colocar as “entranhas à mostra”, situação que para os ocidentais é vexatória, mas para os chineses absolutamente normal e indispensável para o guanxi. Em síntese: não se passa da condição de “conhecido” (shin pengyou) para “amigo” (lao peng you), privilégio para raros estrangeiros alcançarem, pois nem todos estão dispostos a passar por horas de Baijiu, fortíssimo spirit, que alcança muitas vezes mais de 70% de teor alcoólico. Daí o segundo fígado.

E qual a vantagem de se tornar lao peng you, perguntei ao Sérgio, que me respondeu quase solene: “Meu caro, com um conhecido somente se faz negócios se houver necessidade e vantagem comercial; com um amigo, mantém-se sempre a porta aberta!”. Teria o guanxi sido essencial naquela transação? Eu não duvidaria disso. Fiz uma entrada no Caderno de Xangai sobre o assunto.

Despedida

Depois de servir a quatro presidentes[6], deixei a companhia em 19/03/2003, honrosamente demitido pelo CEO (aquele mesmo), por insuperáveis diferenças de estilo e de mérito, depois de mais de vinte anos na organização. Eu não sabia, mas era a melhor coisa que poderia me acontecer. Minha vida pessoal e profissional melhorou muito desde então. Felizmente, eu já estava longe há muito tempo quando ocorreu a tragédia de Brumadinho. Ainda assim escrevi um artigo na Folha de S. Paulo em defesa, não da Vale, mas do sistema legal societário que permite à companhia indenizar os danos causados, mesmo sabendo que o valor das vidas destruídas é inestimável.[7]

Muito antes dessas tragédias, meu querido amigo José Silveira[8], estimulou-me a escrever para O Globo um pequeno artigo sobre a experiência na China. Ele notava que o Brasil iria se aproximar muito do gigante asiático. O presidente Lula acabara de realizar a primeira viagem àquele país e saíra alardeando platitudes. Silveira sabia do papel dos advogados da Vale naquele negócio monumental. Eu sempre obedeci a meu mestre. Ele informou ao jornal, e O Globo, sintonizado com os novos tempos na geopolítica internacional, publicou o artigo em 14/11/2003, quando a China ampliava seus passos no Brasil. No primeiro desses passos, quando a terra tremeu, como costuma acontecer quando os gigantes caminham, eu estava lá com meus colegas da companhia.

Mas, números e economia à parte, depois de tanto tempo, quando a China é hoje o fiel cliente de 50% do minério produzido pela melhor mina de ferro do planeta, em Carajás, o que me arranca da melancolia nesses tempos estranhos, foi ter aceitado o convite/intimação do meu amigo Sérgio Leite para caçar elefantes no outro lado do mundo.

Este texto é dedicado a ele, Larissa Souza Lima e a João Evangelista Neto.

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Segue o artigo publicado em O Globo, em 14/11/2003:

***

                                                               Se quiser derrubar uma árvore na metade do tempo,

passe o dobro do tempo amolando o machado.

Provérbio chinês

Talvez seja um bom momento para algumas reflexões sobre o estilo chinês de negociar, caso contrário o shopping center, como o presidente Lula certa vez apelidou a China, poderá se tornar inacessível. Os métodos de negociação, profundamente arraigados na cultura chinesa, podem ser compreendidos quando vivenciados no curso de intensas rodadas de negociação. Em um caderno encontrei algumas notas, que podem ser úteis a algum interessado.

A primeira anotação é sobre uma velha máxima, segundo a qual “tempo é dinheiro“. Quanto mais rápido, mais econômico. Os chineses, não raro, interpretam essa assertiva pelo ângulo oposto: quanto mais tempo, mais chance de obter o mesmo por um preço mais baixo. Portanto, quando a barganha exige tempo, quem compra rápido arrisca-se a pagar mais caro.

Os chineses sabem que os ocidentais costumam ter agilidade para decidir e que os negociadores têm considerável poder de decisão, mas o lado chinês precisa satisfazer restrições ou demandas da alta administração estatal. Este item leva os negociadores chineses a administrar o tempo com habilidade, buscando capturar as vantagens advindas da ansiedade ocidental. Duas defesas se somam:

  1. discuta e negocie previamente o processo, ritmo, local, horário, etapas e cronograma da negociação;
  • mantenha o pacote de documentos organizado e atualizado, assegurando-se que todos compartilham das informações.

Essas medidas induzirão os chineses a antecipar os obstáculos do caminho a ser percorrido e a evitar o desencontro de informações. Podem ajudá-lo a ganhar tempo e a poupar dinheiro.

Uma segunda anotação se refere à sistemática repetição de questionamentos. Os chineses, como orientais, são herdeiros de uma longa e meticulosa tradição de registros e anotações; cultivam o aprendizado das práticas de negócio e novas técnicas e novas tecnologias ocidentais. Ademais, na cultura burocrática chinesa, a sensação de risco é minimizada pelo hábito das obsessivas anotações. Atente para a tática de grupo agindo, pois todos operam com o mesmo nível de input. Eis um item que explica muito suas práticas de negociação: há uma agenda oculta, visível apenas para o time chinês. As notas alimentarão as suas discussões internas.

Defesa: responda a todos os questionamentos, consuma tempo reexplicando se necessário, forneça informação oral e escrita. Reforce com informação visual. Seja consistente, pois o questionamento será intenso e amplo. Não se contradiga e evite que suas explicações causem confusão nas reuniões internas. Saiba quando terminar ou interromper o interrogatório. Observe atentamente para perceber qual a razão legítima das questões, os objetivos e as preocupações do time chinês.

Uma terceira anotação do Caderno de Xangai remete à já rarefeita atmosfera adversa aos estrangeiros, resultante da combinação da herança colonial com o legado comunista. Outra explicação pode ser encontrada na arraigada tradição da barganha individual. Basta visitar uma feira popular em Xangai para constatar o prazer dos chineses em barganhar horas seguidas para comprar ou vender pequenos objetos (ou mesmo para observar a transação).

Mantenha a boa vontade e a disposição para conversar e aprender. Desenvolva relacionamento pessoal em ambiente informal. Além do mais, não tome como ataque pessoal a agressividade chinesa, que pode ser muito dura e cortante. Preserve o bom humor e a civilidade. Perceba as necessidades de entendimento nas entrelinhas e não responda imediata e diretamente. Mais tarde, na informalidade, pode ser irônico e dar a volta com elegância. Os chineses saberão reconhecer e valorizar sua habilidade no jogo.

A quarta anotação é relevante e estratégica: os chineses praticam com maestria a mudança de ritmo e, principalmente, de nível de decisão e de negociadores. Explica-se: há muita compartimentalização e a tradição de especialização, combinada com uma forte separação nos processos decisórios entre finanças e área técnica. Além disso, treinam-se constantemente novos negociadores. A mudança de negociadores tende a ser fatal, pois o lado chinês poderá retirar as concessões que fez pressionando para manter as concessões que você concedeu no curso do processo.

Na abertura, deixe claro seu nível de decisão e comprometa o time chinês com a permuta feita em cada ponto crítico. Mova-se lentamente de cada posição. Esteja preparado para estruturar um jogo coerente de permutas (trade-off bargain). Fixe os pontos inegociáveis (eles serão testados, pode ter certeza) em uma base sólida de princípios. Tenha uma equipe multidisciplinar de suporte para enfrentar os especialistas. Tenha em mente que a velha e sábia China está em busca de um lugar que já foi seu.

Segundo o clássico monumental de Fernand Braudel, Civilização e Capitalismo (Cosmos, 1970), em 1066 os chineses já produziam 125 mil toneladas de ferro por ano, quantidade que a Europa somente conseguiu 700 anos mais tarde.

O ápice do imperialismo econômico chinês ocorreu quando o imperador Ming Yung Lo subiu ao trono em 1403, mandou construir uma frota de navios mercantes e os despachou por toda a Ásia. Mas seu filho reteve a frota, deu a seu almirante uma função em terra e cessou a construção naval. Com essas medidas, combinando o desapreço geral pelas companhias como forma de prosperar no combate à livre iniciativa, a China perdeu a hegemonia no mundo dos negócios. Porém, a força da cultura foi capaz de acionar os velhos motores, agora turbinados na nova China comercial.

As lições do Caderno de Xangai são simples. E mostram como os chineses, mesmo errando, podem ser nossos professores.


[1] Francisco Rohan de Lima é advogado no Rio de Janeiro, autor de A Razão Societária, livro de ensaios jurídicos sobre fusões & aquisições e governança corporativa no Brasil; foi diretor jurídico global da então Companhia Vale do Rio Doce, e liderou os trabalhos jurídicos na negociação da Vale com a maior siderúrgica chinesa, abrindo o mercado chinês para a giant company brasileira de mineração.

[2] A frase está em Carmen de Godard (1983), na voz do personagem de um velho diretor de filmes, alter ego de Jean-Luc Godard.

[3] Mais sobre a China no livro Memórias afetivas – o jornalismo acidental, em preparação, no capítulo “Arquipélago Sontag”, onde a escritora Susan Sontag, em primeira entrevista a um jornal brasileiro, concedida ao autor, em 1989, analisa as mudanças em curso naquele país; a entrevista foi publicada no Jornal do Brasil, edição de 09.07.1989 e na íntegra em O Liberal nos dias 09/10/11 de julho de 1989.

[4] Os dados são públicos. Ignoro se esses dados continuam atuais, passados mais de 20 anos da negociação original.

[5] Para confirmar a assertiva basta consultar o site da Secretaria de Fazenda SEFA (PA) e do IBRAM – Instituto Brasileiro de Mineração.

[6] Wilson Brumer, Francisco Schettino, Jorio Dauster e Roger Agneli.

[7] O leitor pode encontrar esse artigo, sob o título “A Vale e a terraplana”, publicado na Folha de S. Paulo, edição de 29/03/2019, bem como no livro Memórias afetivas – o jornalismo acidental, em preparação.

[8] José Silveira, jornalista veterano do Jornal do Brasil, Folha de S. Paulo, entre outros. Ver mais sobre ele no artigo sob o título “José Silveira, o jornalista”, publicado no blog de Lúcio Flávio Pinto em 25.04.2021.

Discussão

2 comentários sobre “A China e – no – Pará

  1. Rohan Lima é excelente. E sim, é meu amigo.

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    Publicado por Edyr Augusto | 11 de abril de 2022, 20:40

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